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研發多項目管理2017年

培訓費用:¥3200

  • 授課地點:廣東\深圳
  • 課程分類:項目管理
  • 培訓天數:2天
  • 開班時間:2017年11月02日 (授課已結束,最新課程請聯系客服)
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【課程大綱】

研發多項目管理

華晟培訓金牌講師董奎主講,課程常年每月在深圳上海北京三地循環開課,參加此課程學員好評率95%以上,歡迎來電咨詢,提前報名7-8折優惠,拿起電話報名吧!

【時間地點】 2017年2月27-28日  深圳
2017年10月26-27日 北京   2017年10月30-31日 上海   2017年11月02-03日 深圳
【費    用】¥3200元/人 ,華晟培訓優惠價格:4980元/兩位(含指定教材、證書、茶點;不含培訓期間所有的食宿)
【課程主辦】深圳市華晟企業管理咨詢有限公司
【報名熱線】0755-8622 2415 移動:135-1093-6819 敖先生
【在線 Q Q】47630 4896(課程咨詢)
【報名流程】現在報名優惠!填寫并回執報名表-->發出會務確認函-->參加培訓
【課程備注】此課程每月循環開課,提前報名可低至7-8折優惠!


● 課程背景
如果公司只做一個項目,所有資源為此項目而準備,領導就是項目經理,通過最原始的方法:貼便簽紙、開會就可以把這個項目管好,而當今企業面臨的研發管理問題更多是多項目的問題:
1、有限的資源如何能同時保障多個項目的協同運作?
2、多個項目之間需要重點關注哪些內容的相互協作和平衡?
3、多項目資源分配的規則有哪些?從而減少項目之間的資源沖突
4、作為公司研發決策層,如何通過業務決策控制資源投入、把握項目方向?
5、多項目之間如何進行知識共享、技術共享、平臺化,從而避免重復犯同樣的錯誤?
6、如何通過度量數據、收集、分析,指引估算工作的展開,提高項目計劃之間的協同性?
7、作為高層的秘書機構PMO如何進行多項目日常跟蹤與監控,及時協調處理項目間的沖突?
我們認為研發項目管理工作不僅僅是技術開發工作,而是技術與管理相結合的工作,有時甚至完全是管理工作,不但要掌握單個項目成功運作的方法,更需要對跨項目的運作和管理有所了解,畢竟實際項目之間都是關聯的、相互影響的、資源是共享的、技術是相通的,簡單靠單個項目內部單打獨斗就能成功的時代已經結束了。

● 培訓方式:案例分享、實務分析、互動討論、項目模擬、培訓游戲

● 培訓收益
1、了解單項目管理和多項目管理的關系、不同點
2、掌握多項目資源分配、資源計劃制定的方法和步驟
3、掌握跨項目間技術、平臺、知識分享的方法、制度、工具
4、掌握多項目業務決策機制,從而站在公司的角度決定項目的優先等級,為優秀項目保駕護航
5、掌握支撐多項目運作的組織結構:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6、清晰多項目管理與產品管理之間的關聯關系
7、掌握單個研發項目的關鍵管理方法和工具
    
● 課程內容
一、案例分析  
二、研發多項目管理概述
1、項目管理的歷史
2、單研發項目管理面臨的問題與挑戰
3、四個基本概念:
1)Project
2)Project Portfolio
3)Product
4)Multiple Project
4、高效多項目管理的八個重點
1)決策機制
2)組織支撐
3)產品規劃
4)技術管理
5)平臺規劃
6)資源計劃
7)管道管理
8)組合報告
5、高效多項目管理的四個基本支撐
1)項目計劃
2)項目控制
3)度量分析
4)沖突處理機制
6、演練與問題討論
三、研發多項目管理之:決策機制 + 組織支撐
1、決策之中心
1)研發戰略確定
 ◇ 研發戰略核心4目的
 ◇ 研發戰略定義的責任主體
 ◇ 樣例講解:某公司研發戰略定義
2)研發平臺戰略
3)產品線開發戰略定義
 ◇ 案例講解:產品線戰略的13個關鍵內容講解(定位、目標、成敗因素、目標市場…)
2、決策之責任主體
1)業界最佳研發決策團隊:PAC、IRB
2)決策團隊成員組成
3)決策團隊成員的責任劃分
3、決策之時機
1)設置業務決策點的必要性分析
2)案例講解:某IT公司產品生命周期關鍵業務決策點講解
4、決策之依據
1)為什么需要《業務計劃書》
2)如何提煉和匯總《業務計劃書》
3)案例講解:某IT產品業務計劃書樣例
5、決策之流程
1)會前、會中(30+10+5分鐘)、會后
6、決策之標準
7、決策之執行與跟蹤
8、多項目管理八重點之:組織支撐
1)高層決策團隊:PAC、IRB
2)規劃策劃團隊:PMT、組成、職責
3)開發實現團隊:PDT、組成、職責
4)監控協調:PMO、組成、職責
5)維護管理團隊:LMT、組成、職責
6)團隊之間的匯報、監控關系
四、研發多項目管理之:規劃 + 平臺
1、多項目管理八重點之:技術管理
1)預研、技術開發、產品開發的區分
2)技術開發項目和產品開發項目核心不同點介紹
 ◇ 計劃管理方法不同(制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…)
 ◇ 測評重點不同
 ◇ 團隊管理模式有區別
3)技術開發與產品規劃、產品開發的關系
2、多項目管理八重點之:平臺管理
1)共享的三個階段:標準化、部件化、平臺化
2)平臺開發團隊組成、職責定義
3)案例講解:業界某IT公司平臺開發流程介紹
4)案例講解:業務某公司平臺規劃展現
5)模板講解:業務平臺開發項目任務書內容
6)技術開發流程與產品開發流程的相互配合定義
7)技術路標與產品路標的關聯定義
8)技術平臺的遷移與升級計劃
9)技術平臺與產品的交付與測試配合
10)模板講解:技術平臺的決策分析報告
11)案例分析:某網絡設備公司的平臺介紹
12)案例分析:某食品產品的平臺介紹
3、多項目管理八重點之:產品規劃
1)支撐產品規劃的核心方法工具介紹(SWOT、$APPELAS、利潤區、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……)
2)路標規劃的輸出是什么?(平臺開發計劃、產品開發計劃、技術研究計劃、資源計劃)
3)產品路標規劃過程解析
4)產品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客戶定制)
5)產品戰略與路標規劃決策評審
 ◇ 決策機制(決策團隊、運作模式、支撐機制)
 ◇ 決策標準(評審關鍵要素)
五、研發多項目管理之:資源 + 管道 + 報告
1、多項目管理八重點之:資源計劃、管道管理
1)研發資源管理的三層級
 ◇ 資源歷史使用狀態展現
 ◇ 資源短期負荷狀態分析(滿足單項目管理需求)
 ◇ 中長期資源規劃(滿足多項目資源管理需求)
2)研發資源管理的重點(人員、關鍵設備)
3)2個基礎工作:
 ◇ 員工任職資格體系構建
 ◇ 員工技能數據信息庫
4)單項目中長期資源計劃制定
5)研發各個職能部門中長期資源計劃制定
6)資源管道載量分析與調整
 ◇ 管道載量線
 ◇ 項目整體進度表
 ◇ 項目中長資源計劃
 ◇ 部門中長資源計劃
 ◇ 案例講解:某公司的管道載量分析報告
7)資源計劃的跟蹤、管道載量的動態監控
2、多項目管理八重點之:組合報告
1)多項目管理常用監控手段
 ◇ 項目狀態轉移圖
 ◇ 組織能力基線控制圖
 ◇ 進度監控一覽表
 ◇ 資源管道動態載量圖
 ◇ 跨項目變更管理
 ◇ 跨項目需求分解與分配跟蹤
 ◇ 技術評審實現技術協同
2)多項目組合報告
 ◇ 責任主體:PM、POP、PMO
 ◇ 案例講解:某高科技公司實際多項目狀態組合報告
六、研發多項目管理之:四大基本支撐
1、項目計劃
1)WBS、OBS
2)計劃分層
 ◇ 里程碑計劃
 ◇ 項目執行計劃
 ◇ 個人任務
3)情景化知識管理在研發項目管理中的應用
2、度量分析
1)度量的基本概念(定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……)
2)常見的度量項(過程度量、交付度量、四個基本度量項、……)
3)度量管理過程  
4)度量流程、涉及角色介紹
5)過程能力基線(PCB)(開發能力、成熟度、…….)
6)過程資產庫(PAL)
7)度量分析工具
 ◇ Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3、沖突處理機制
4、項目控制
1)風險管理
2)需求跟蹤
3)雙重匯報機制(PM、QA)
4)工作日志
5)項目度量數據自動刷新
6)配置管理的三權分立
7)項目審計
七、總結



【講師介紹】


● 講師資質 董奎老師
Don:研發管理咨詢資深顧問 INCOSE(國際系統工程師聯合會)會員
■ 專業背景:
十多年高科技企業的研發與管理實踐經驗,在某著名高科技企業工作期間,先后擔當項目經理、系統工程師、產品經理、軟件部經理;先后作為三個產品的主任系統工程師,帶領系統分析團隊開展客戶需求調研、產品特性定義和詳細的需求分解與分配等端到端的需求管理工作,奠定了產品市場的成功;長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作,全程參與該公司研發管理變革項目。曾駐印度工作一年半,先后負責四個合作項目(合作方分別為:BFL、Infosys)的實施,全程參與印度研究所CMM四級認證過程;對業務導向的研發質量管理體系的構建有深入地研究。



【培訓對象】

【參加對象】 企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、PMO(項目管理辦公室)成員、研發骨干等。





更新時間:2017/7/31 15:53:21

標簽:項目管理 
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